Stel: een prospect tekent uw offerte niet. Tijdens het verkoopoverleg valt de verklaring: de prijs was te hoog.
De volgende offerte krijgt een korting. Marketing moet de betaalbaarheid sterker benadrukken. Op de website verschijnt een goedkoper instapaanbod.
Er is alleen nog niet met de prospect gesproken.
Dit is een denkbeeldig voorbeeld. Het toont hoe weinig er nodig is om van een waarneming naar een dure beslissing te gaan. Het feit was dat de prospect niet kocht. De prijs als oorzaak was een verklaring. Toch werd die verklaring al de basis voor een nieuw aanbod.
Wanneer wordt een vermoeden klantinzicht?
Een aannemelijke verklaring voor klantgedrag is nog geen klantinzicht. Dat wordt ze pas wanneer er voldoende aanwijzingen zijn om haar serieus te nemen, alternatieve verklaringen zijn onderzocht en de grenzen van wat u weet duidelijk blijven.
“Onze klanten willen persoonlijk contact.” “Ze kiezen vooral op prijs.” “Ze hebben meer uitleg nodig.”
Dat kunnen bruikbare inzichten zijn. Maar vraag waar ze vandaan komen. Uit recente gesprekken over echte aankopen? Uit gedrag? Of uit een overleg waarin iedereen de verklaring logisch vond?
Zodra een aanname een briefing wordt, krijgt ze gevolgen. Een ontwerper bouwt ermee. Een tekstschrijver formuleert ermee. Een campagne verspreidt haar.
Niemand hoeft slecht werk te leveren om samen het verkeerde probleem op te lossen.
U voorstellen wat de klant voelt, is niet hetzelfde als het weten
Aanleiding voor dit artikel is een korte beschouwing van Seth Godin (opent in een nieuw tabblad) over de afstand tussen andermans ervaring en onze voorstelling daarvan.
Voor marketing zit daar een ongemakkelijke vraag in. Als u zich in uw klant verplaatst, hoeveel van die klant neemt u dan werkelijk mee? En hoeveel van uzelf?
U kent uw product, begrijpt de terminologie en weet waarom de prijs verdedigbaar is. Uw klant beschikt misschien over geen van die voordelen. Die probeert tussen andere verplichtingen door te bepalen of dit onderwerp vandaag aandacht verdient.
In 25 experimenten onderzochten Eyal, Steffel en Epley (opent in een nieuw tabblad) of mensen anderen nauwkeuriger inschatten wanneer ze de opdracht krijgen zich in hen te verplaatsen. Ze vonden daarvoor geen consistent bewijs. In hun laatste experiment verbeterde rechtstreeks informatie verkrijgen via een gesprek de nauwkeurigheid wel.
Dat onderzoek ging niet over het sluiten van B2B-contracten. Het bewijst evenmin dat empathie nutteloos is. Wel geeft het reden om inlevingsvermogen niet automatisch gelijk te stellen aan kennis.
Gebruik empathie om betere vragen te stellen. Niet om uw antwoorden niet meer te hoeven toetsen.
Dezelfde verloren offerte, andere beslissingen
Terug naar het denkbeeldige voorbeeld. De prospect kocht niet. Wat kan daarachter zitten?
| Mogelijke verklaring | Beslissing die u dan zou onderzoeken |
|---|---|
| Er was geen budget beschikbaar | Een ander aankoopmoment of een andere doelgroep |
| De waarde tegenover de prijs bleef onduidelijk | Het aanbod en het bewijs verduidelijken |
| De invoering vroeg te veel interne capaciteit | De aanpak of omvang van de implementatie aanpassen |
| Een concurrent bood een betere oplossing | Het aanbod inhoudelijk verbeteren |
Dit zijn hypothesen, geen diagnoses. Hetzelfde zichtbare resultaat kan om verschillende ingrepen vragen. Een korting helpt niet automatisch wanneer de echte beperking interne capaciteit is. Ze kan wel uw marge verkleinen.
Ook een psychologische verklaring kan verzonnen zijn
In het artikel Madame Normand n’a pas aimé beschreef ik hoe persoonlijke en organisatorische risico’s een zakelijke keuze kunnen beïnvloeden.
Dat betekent niet dat u bij iedere verloren offerte mag besluiten dat de koper bang was voor reputatieschade.
“Hij durft het intern niet te verdedigen” klinkt diepzinniger dan “we waren te duur”. Zonder aanwijzingen blijft het evengoed een vermoeden.
Dit geldt voor elke adviseur, ook voor mij. Gedragspsychologie helpt om meer mogelijke verklaringen te zien. Ze geeft niemand toegang tot het hoofd van een individuele klant.
Wat u vóór de volgende aanpassing kunt doen
U hoeft niet op perfect onderzoek te wachten. Begin met de aanname die uw eerstvolgende beslissing draagt.
1. Scheid de gebeurtenis van uw uitleg
Noteer wat u kunt vaststellen: de prospect vroeg een offerte, ontving ze en bestelde niet. Noteer apart wat u denkt dat dit verklaart. Zet er ook bij wie die verklaring gaf en wanneer.
Een uitspraak van de klant is relevante informatie. Een interpretatie van de verkoper is dat ook, maar het is niet hetzelfde soort bewijs.
2. Vraag naar een concrete beslissing
“Vindt u persoonlijke service belangrijk?” helpt weinig om te begrijpen waarom iemand voor een leverancier koos.
Vraag liever: hoe is de laatste aankoop verlopen? Welke alternatieven lagen op tafel? Wat veranderde er tussen het eerste gesprek en het besluit? Wat gebeurde er uiteindelijk?
Luister zonder uw favoriete verklaring in de vraag te verstoppen. De bedoeling is niet dat de klant uw analyse bevestigt.
3. Zoek ook naar wat uw verklaring tegenspreekt
Praat niet alleen met tevreden klanten. Kijk ook naar verloren en uitgestelde aankopen. Als prijs volgens u doorslaggevend is, hoe verklaart u dan een keuze voor een duurdere concurrent met een vergelijkbare opdracht?
Klanten geven bovendien niet noodzakelijk een volledige verklaring. Vergelijk hun woorden met het verloop: wie was betrokken, waar ontstond vertraging en wat werd wel gekozen? Noteer ontbrekende informatie als onbekend.
4. Koppel het onderzoek aan één besluit
Gaat u de prijs aanpassen, het aanbod verduidelijken of de implementatie anders organiseren? Bepaal welke aanwijzingen die keuze zouden ondersteunen en wat u van mening zou doen veranderen.
Enkele gesprekken kunnen een belangrijke blinde vlek blootleggen. Ze vertellen niet hoe vaak die in de hele markt voorkomt. Een test kan vervolgens helpen een ingreep te beoordelen. Meer verkopen na een korting bewijzen op zichzelf nog niet welk motief de eerdere niet-kopers hadden.
Niet alles bewijzen. Wel weten waarop u beslist
De bedoeling is niet elke marketingbeslissing uit te stellen tot alle onzekerheid verdwenen is. Dat moment komt niet.
Het is wel redelijk om vóór een uitgave te vragen welk deel van uw klantbeeld onderbouwd is, welk deel een werkhypothese blijft en wat u nog niet weet. Precies dat onderscheid hoort bij de vragen die u vóór uw volgende marketingbudget moet beantwoorden.
Uw klant hoeft niet in uw verklaring te passen. Uw verklaring moet standhouden tegenover wat uw klant werkelijk doet.
Die commerciële keuzes vóór de uitvoering staan ook centraal in mijn boek Reports, Not Revenue (opent in een nieuw tabblad).
Veelgestelde vragen
Wat is het verschil tussen klantinzicht en een aanname?
Een aanname is een mogelijke verklaring. Klantinzicht is een onderbouwd begrip van de situatie, afwegingen en het gedrag van klanten. Het verschil zit niet in hoe overtuigend de verklaring klinkt, maar in het beschikbare bewijs en de alternatieven die zijn onderzocht.
Kan ik zonder groot onderzoeksbudget mijn aannames toetsen?
Begin met één aanname die een concrete beslissing bepaalt. Onderzoek recente gewonnen, verloren en uitgestelde aankopen, stel open vragen en vergelijk de antwoorden met het feitelijke verloop. Dat levert geen representatief marktonderzoek op, maar kan wel bepalen wat u vervolgens gericht moet testen.